Почему нельзя выбрать один стиль лидерства навсегда

Привычная манера легко становится достаточным объяснением действия. Я подробно проверяю, потому что внимателен к результату. Не вмешиваюсь, потому что доверяю. Собираю обсуждение, потому что ценю участие. Эти намерения ещё не показывают, как моё действие влияет на конкретную задачу.

В методологии «Различение» важно сохранять возможность пересмотра способа участия. Для этого приходится рассматривать и условия работы, и собственную привязанность к тому, как руководитель привык быть полезным.

Как различается работа одной команды

Одна команда может одновременно выполнять повторяющиеся операции, разбирать вопрос для специалиста и осваивать направление с неизвестным результатом. Общее определение команды как самостоятельной или неопытной не объясняет, какая помощь нужна в каждом из этих случаев.

Если порядок действия понятен и проверен, постоянное возвращение к обсуждению способно затруднить работу. Сотрудник уже умеет выполнять задачу, но руководитель снова требует согласования. Подробное участие в таком случае возвращает руководителю право подтверждать знакомый шаг.

Если для решения недостаёт определённого знания, обсуждение мнений не заменяет участия специалиста. Нужно понять, кто способен обосновать решение и что требуется для его проверки. Готовность слушать других сохраняет значение, однако сама по себе не создаёт недостающую компетенцию.

Если результат ещё нельзя уверенно вывести из известного опыта, предел возникает у подробного планирования. Можно описать исполнение и всё ещё не знать, как откликнется ситуация. Тогда в работу должна входить возможность пересмотреть первоначальный замысел.

Почему способ участия зависит от контекста

Рамка Cynefin Дэвида Сноудена помогает соотносить решения с характером задач. Здесь она служит внешней опорой для рассуждения. Она не даёт исчерпывающего описания организации и не заменяет понимания участников.

Различение контекстов позволяет увидеть предел у каждого способа управления. Пространство для поиска бывает необходимым. Но когда нужно остановить уже происходящий ущерб, длительное обсуждение может отнять время. Распоряжение помогает быстро согласовать действие, однако само по себе не делает неизвестный результат предсказуемым.

Из этого не следует необходимость непрерывно менять характер руководителя. Отношение к людям и ответственность за решение могут оставаться постоянными, пока форма участия меняется. У такого изменения должно быть объяснение: какие обстоятельства сейчас существенны и почему они требуют другого действия.

Оценка контекста тоже нуждается в пересмотре. Назвав задачу знакомой, можно пропустить новое условие. Если выбранный способ участия перестал помогать работе, нужно допустить вопрос и к исходному определению задачи. Иначе рамка лишь укрепит прежнее объяснение.

Как наблюдение участника меняет решение

Изменение условий часто раньше замечает тот, кто непосредственно выполняет работу. Чтобы это наблюдение повлияло на решение, у человека должна быть возможность предъявить его руководителю. Если каждое несоответствие плану объясняется плохим исполнением, участнику будет трудно показать, что изменилось в самой задаче.

Доверие в такой ситуации имеет конкретное содержание. Человек может сообщить наблюдение, после которого руководитель пересмотрит своё решение. Доступ к этому разговору сохраняется и тогда, когда наблюдение неудобно для согласованного плана.

При этом возможность решать ближе к месту работы требует общего направления и понятных границ. Передача решения не создаёт эти условия автоматически. Без них призыв к самостоятельности может оставить разные ожидания невыясненными до первого расхождения.

Привычная манера участия у руководителя всё равно остаётся. Вопрос в том, способен ли я заметить, где уже защищаю собственный образ хорошего руководителя, пока задача требует другого участия.