Как дать обратную связь сотруднику, чтобы прояснить работу

Например, слова о нехватке обратной связи легко услышать как просьбу о похвале. Руководитель начнёт обсуждать самостоятельность, хотя человек пытается понять, принят ли результат и на что ориентироваться дальше. Участники будут говорить о разных затруднениях, не замечая этого расхождения.

Поэтому вопрос о формулировке ответа возникает после уточнения: что именно сотруднику необходимо узнать, чтобы продолжать работу?

Что дают оценка, благодарность и поддержка

Благодарность признаёт вклад человека. Оценка соотносит результат с задачей и ожиданиями. Поддержка помогает выдержать затруднение. В одном разговоре могут присутствовать все эти действия, но каждое выполняет свою работу.

Общая похвала не всегда сообщает, какое решение оказалось удачным и почему. Сотруднику могут по-прежнему быть неизвестны основания, на которые нужно опираться дальше. Когда руководитель объясняет, что получилось, что сохранить и что изменить, человек получает сведения для следующей задачи.

Критическое замечание тоже требует связи с предметом работы. Если сотрудник слышит только недовольство, ему остаётся угадывать требование. Если замечание относится к определённому условию задачи, появляется возможность рассмотреть его и при необходимости не согласиться.

Граница оценки проходит по этой работе. По отдельному результату ещё нельзя объяснить, каким человеком является собеседник. Удерживая предмет разговора, руководитель может дать честную оценку и сохранить уважение к сотруднику.

Почему молчание создаёт новую зависимость

Отсутствие ответа руководителя допускает разные объяснения. Результат мог подойти, остаться непросмотренным или не попасть в разговор из-за занятости. Самостоятельность сотрудника не позволяет ему установить, какое из этих объяснений верно.

Неопределённость переходит в следующую задачу. Человек сохраняет способ, который руководитель хотел бы изменить, или переделывает то, что уже устраивало. Он может чаще возвращаться за подтверждением, потому что иначе не знает, по каким основаниям будет оцениваться сделанное.

Поэтому нужно вернуться к месту, где без ответа стало трудно продолжать. Какое решение сотрудник пока не может принять? Что ему неизвестно о сделанном? Когда следующий ответ станет необходимым? Так обратная связь получает определённое назначение в совместной работе.

Потребность в оценке при этом может сочетаться с желанием одобрения. Однако заранее свести весь запрос к похвале — значит оставить без рассмотрения сведения, которых человеку действительно не хватает.

Как предложение руководителя становится поручением

Сотрудник слышит слова руководителя вместе с его должностью. Предложение, которое автор ещё рассматривает как версию, собеседник может принять за окончательное решение. После разговора у них окажутся разные представления о договорённости.

Поэтому в обсуждении необходимо различать установленное требование и вариант, который ещё можно изменить. Если условие уже определено, сотруднику нужно знать его прямо. Если поиск продолжается, первое предложение руководителя должно оставаться доступным для пересмотра.

Одних слов о совместном поиске недостаточно, когда весь дальнейший разговор защищает единственный вариант. Человек соотносит ответ и с ходом обсуждения, и с прежним опытом взаимодействия.

Важно поэтому выяснить, какое решение он вынес из встречи: результат принят, необходима доработка или выбор пока продолжается. Расхождение можно обнаружить до того, как оно повлияет на следующую работу.

Как реакция на просьбу меняет предмет разговора

Руководитель может услышать в просьбе упрёк и начать объяснять собственную нагрузку: помощь уже была, свобода предоставлена, времени потрачено много. Тогда сотруднику приходится отвечать на переживание руководителя, а его исходный вопрос остаётся в стороне.

Занятость и прежняя помощь могут быть реальными. Но они ещё не дают оценки конкретному результату. Если смешать эти вопросы, разговор о недостающих сведениях превратится в спор о том, достаточно ли вообще было сделано хорошего.

Сотрудник тоже может принять отдельное замечание за оценку всей своей компетентности. Руководитель вправе уточнить намерение и требование, но сначала нужно понять, на какое содержание отвечает собеседник. Возможность поправить пересказ запроса позволяет обнаружить, что было понято неверно.

Что должно стать определённее после встречи

Уточнённая просьба ещё не устанавливает порядок дальнейших ответов. Нужно договориться, по какому результату человек получит оценку, когда она потребуется и какое участие руководителя действительно возможно.

Регулярность встреч сама по себе ясности не создаёт. После обсуждения должно быть понятно, что в результате подходит, какое изменение требуется и с чем сотрудник продолжает работу. Иначе новая встреча повторит прежнее затруднение.

Ожидания о формате и объёме внимания могут не совпасть. Тогда остаётся выяснять, без какого ответа невозможно продолжать и каким способом его получить. Когда мы считаем обратную связь состоявшейся, что изменилось для следующего действия: сотрудник получил нужные сведения или мы только объяснили, почему раньше разговаривали иначе?