Онбординг проектного офиса: процессы и социальный контекст

Руководитель уже знает многое из того, что новому человеку ещё предстоит выяснить. К кому обратиться, с кем сначала обсудить предложение, где требуется осторожность, а где ждут собственной позиции. Привычность этого знания мешает заметить, насколько оно влияет на возможность действовать самостоятельно.

Если сотрудник пока не ориентируется в отношениях внутри компании, из этого нельзя сразу заключить, что ему недостаёт профессиональных знаний. Сначала нужно понять, какая именно часть работы ему ещё незнакома.

Как онбординг происходит во время изменений

Когда я собирал новый проектный офис, главным вызовом сначала казался одновременный онбординг: познакомить людей с компанией и собрать команду для сложных задач. Но почти сразу сотрудникам пришлось взаимодействовать с подразделениями и заказчиками, разбираться в существующих решениях и предлагать новые.

Поэтому отдельного периода, в котором люди сначала узнают компанию, а затем начинают работать, у нас не было. Понимание складывалось в самой работе: через согласования, возражения, сопротивление и реальные договорённости. Люди одновременно входили в существующий порядок и пытались что-то в нём изменить.

Эту исходную точку необходимо учитывать при оценке первых результатов. Иначе мы будем ожидать от новичков такого же понимания отношений, какое у давно работающего руководителя уже стало привычным.

Что остаётся за пределами формального знакомства

Процессы, зоны ответственности, доступы и знакомство с коллегами сравнительно легко описать. У этой части онбординга есть понятный состав. Можно проверить, что сотрудник получил необходимое и знает, куда обращаться.

Но ему ещё предстоит разобраться, каким словам люди доверяют, что считают существенным риском и почему отклоняют предложение, которое ему кажется очевидным. Эти знания связаны с отношениями и неписаными правилами. Они обычно складываются постепенно, и нескольких вводных встреч для их освоения недостаточно.

Чем шире ответственность сотрудника, тем сильнее результат зависит от способности понимать других и договариваться с ними. Если оценивать только знакомство с процессами, онбординг уже будет выглядеть завершённым. При этом человек может всё ещё не понимать, как продвинуть задачу в существующих отношениях.

Как сотрудник начинает разбираться сам

Руководитель может помочь быстрее понять социальную сторону работы. Но у его объяснений тоже есть предел. Если передать свою картину отношений как окончательную, сотрудник будет пользоваться готовыми объяснениями, не проверяя, насколько они подходят к тому, с чем сталкивается сам.

В «Различении» самостоятельность связана с субъектностью: человек формирует собственную позицию, проверяет её в разговоре и пересматривает то, чего не учёл. Так он получает возможность продолжать работу, когда готового объяснения руководителя недостаточно.

Эта работа происходит одновременно с продвижением проектов. Одна и та же встреча позволяет получить нужное решение и понять, как здесь высказывают возражения, согласуют ожидания и принимают обязательства. Поэтому первые результаты команды включают и сделанное по проектам, и освоенный способ взаимодействовать.

За первые три месяца мы успели запустить проекты, реализовать некоторые решения и начать изменения внутри компании. При этом я продолжаю видеть, что многое можно было сделать быстрее и эффективнее. Но сравнивать сделанное нужно с нашей реальной исходной точкой: люди продвигали задачи, пока ещё разбирались в компании.

Требования к результату сохраняются. Вопрос в том, что именно я оцениваю: только объём выполненного или ещё и способность человека понимать других, предъявлять свою позицию и продолжать работу без моего постоянного участия?