Переход из специалиста в руководители: почему тянет делать самому

Когда я стал руководителем, мне пришлось осваивать именно эту перемену. Раньше я мог сам решить задачу. Теперь результат зависел ещё и от того, что смогут сделать другие. При этом собственные знания оставались доступными, и в отдельной ситуации сделать самому часто было быстрее.

Трудность становилась заметной позже. Задача продвигалась, но за следующим похожим решением сотрудник снова приходил ко мне. Значит, после моей помощи у него всё ещё не было чего-то необходимого для самостоятельного продолжения.

Какая часть задачи остаётся у руководителя

В одном случае сотруднику недостаёт знания. В прошлый раз мы могли выбрать вариант, но не разобрать его основания. Когда условия изменились, готовый ответ перестал подходить, а способ принять новое решение ещё не был освоен.

В другом случае человек уже понимает, что нужно сделать, но не вправе действовать. Право согласовать расход или изменение условий осталось у руководителя. Тогда обращение к нему соответствует договорённости, и дополнительное объяснение, как думать самостоятельно, не решит затруднение.

Поэтому передача задачи требует понять, что именно остаётся у руководителя: знание, полномочие, согласование или ответственность за определённое последствие. Пока эта часть не названа, ожидание самостоятельности будет относиться к работе, которую сотрудник ещё не может выполнить без него.

Как соотносятся умение и право действовать

Знание и полномочие могут быть переданы в разной мере. Сотрудник умеет выбрать подходящий вариант, но не имеет права его согласовать. Или право уже есть, а опыта оценки последствий пока недостаточно.

В первом случае необходимо получить или пересмотреть нужное полномочие. Во втором — понять, какая помощь требуется для освоения работы и где будет проверяться результат. Одно требование самостоятельно отвечать за задачу не создаёт ни знания, ни права.

Из возвращения сотрудника за ответом поэтому нельзя сразу заключить, что он не хочет брать ответственность. Сначала нужно выяснить, какая зависимость сохранилась и может ли человек устранить её сам.

Что меняется после действительной передачи решения

Пока решения принимал я, мне были известны их основания. Если право выбора действительно перешло к сотруднику, теперь часть этих оснований находится у него. Чтобы понять решение, нужно услышать его рассуждение.

Можно обсуждать существенное ограничение и договариваться о проверке. Но сотрудник будет выбирать и варианты, которых руководитель сам не выбрал бы. Если при любом несовпадении забирать решение обратно, переданное право останется условным.

Самостоятельность не требует исчезновения руководителя из работы. Нужно различать помощь, после которой человек может продолжать, и участие, при котором вся задача снова начинает проходить через руководителя.

Почему сделать самому иногда необходимо

При срочной задаче времени на обучение может не быть. Новую работу иногда разумно сначала выполнить вместе. Опыт руководителя сохраняет полезность и после смены роли.

Однако срочно законченная задача и освоенное сотрудником умение — разные результаты. Если решение держалось на знаниях руководителя, позднее ещё придётся выяснить, чего человек не понимал и какую часть выбора за него сделали.

При высокой нагрузке этот разговор легко отложить: быстрее снова забрать работу и закончить. Но тогда следующий похожий вопрос опять потребует участия руководителя. Способ справляться с текущей нагрузкой начнёт поддерживать её дальнейший рост.

Поэтому переход в руководители нельзя завершить одним решением делать меньше самому. В каждой задаче нужно понимать, какая помощь необходима сейчас и что останется у сотрудника после неё. Когда я снова выбираю сделать самому, могу ли я объяснить основание: без меня сейчас нельзя продолжить или я вернулся к знакомой работе, потому что новая управленческая задача пока даётся труднее?