Почему команда ждёт решений руководителя

Мы хотим, чтобы сотрудники проявляли инициативу, но на каждый спорный вопрос сами даём быстрый ответ: «делаем так». Команда получает указание и может хорошо его выполнить. Однако из указания ещё не всегда понятно, почему выбран этот путь, какой риск существенен и что разрешено изменить по ходу.

Когда условия меняются, готового ответа уже недостаточно. Сотруднику приходится заново выбирать, а основания выбора по-прежнему находятся у руководителя. Поэтому, разбираясь в несамостоятельности команды, нужно рассматривать и то, как мы вместе привыкли принимать решения.

Что передаётся вместе с задачей

Быстро принять решение самому бывает оправданно. Если сейчас важнее скорость, руководитель может осознанно взять выбор на себя. Совместный разбор потребует больше времени: придётся объяснить ход мысли, выслушать сомнения и, возможно, пересмотреть собственное предложение.

У быстрого решения есть последствие, которое важно учитывать. Сотрудник продвинет задачу, но может остаться без понимания, необходимого для следующего самостоятельного действия. Он знает, что сейчас делать, и пока не знает, какое условие определило этот выбор.

Чтобы решать при изменившихся обстоятельствах, человеку нужно понимать, что мы хотим сохранить, чем готовы рискнуть и где проходят границы его полномочий. Если ему передали только инструкцию, часть этой работы ещё не выполнена. Ожидание самостоятельности само по себе недостающих оснований не создаёт.

Почему согласование между подразделениями возвращается наверх

Это особенно заметно, когда сотрудникам нужно договориться между собой. Каждый приносит позицию своего руководителя, но не всегда может объяснить её основания и изменить предложение. Участники повторяют, что одному подразделению нельзя, а другому необходимо, однако не могут выяснить, при каких условиях возможно другое решение.

Тогда встреча заканчивается необходимостью снова обратиться к руководителям. Люди уточнили позиции и потратили время, а право договориться осталось у тех, кто в обсуждении не участвовал.

Поэтому поручение договориться требует другой подготовки, чем поручение передать готовую позицию. Если руководитель ожидает договорённости, сотруднику нужны и понимание существенных условий, и право обсуждать допустимые изменения. Без этого ему остаётся только переносить вопрос между участниками.

Как команда осваивает основания решений

Общее понимание складывается в разговоре. Приходится объяснять свою позицию и разбираться в чужих сомнениях: где человек видит реальный риск, какой информации ему не хватает, почему предлагаемое решение ему не подходит. Иногда такое обсуждение показывает, что исходную идею руководителя нужно изменить.

Совместное осмысление ситуации называют sensemaking. За этим словом стоит вполне определённая работа: участники выясняют, как понимают происходящее и на каких основаниях готовы действовать. Для неё нужна возможность предъявить несогласие с решением, которое кому-то уже кажется очевидным.

В таком разговоре сотрудник может освоить способ рассуждать: какие условия учитываются, как сопоставляются риски и почему чему-то отдаётся приоритет. Это понимание пригодится в следующей ситуации, когда готового ответа рядом не будет.

Если же предложения человека раз за разом не влияют на выбор, у него становится меньше оснований приносить собственную позицию. Проще получить указание и выполнить задачу. Руководитель видит это как недостаток самостоятельности, усиливает контроль и забирает ещё больше решений. Так обе стороны поддерживают привычный порядок.

Что требуется, когда сотрудник приходит обсудить задачу

Инициатива вернуть решение руководителю может исходить и от сотрудника. Он приносит вопрос, который способен решить сам, но не предлагает своего варианта и не объясняет, что мешает выбрать. Здесь нужно выяснить содержание обращения.

Сотруднику может требоваться решение руководителя, его полномочие или помощь в рассуждении. Чтобы различить эти запросы, важно понять, как сам человек видит ситуацию, что предлагает и какой риск считает существенным. Это позволяет определить, чего ему действительно не хватает для продолжения.

Если на просьбу помочь подумать руководитель каждый раз отвечает готовым решением, зависимость сохраняется. Если человеку недоступно необходимое полномочие, возвращать ему вопрос как проверку самостоятельности тоже бессмысленно: одного рассуждения недостаточно, чтобы получить право действовать.

По мере роста компании таких обращений становится больше, а возможность пропустить их через одного руководителя остаётся ограниченной. Когда я снова говорю «делаем так», какое решение я принимаю за команду? Беру на себя конкретный выбор сейчас или снова оставляю у себя всё, что потребуется людям для следующего самостоятельного шага?